核心导读：
1、生鲜传奇为什么一直在合肥做？
2、如何才能从根本上降低损耗？
3、曲折的自有品牌探索之路如何？
4、数字化为什么是未来趋势？
5、为什么我们信奉“管理简单到愚蠢的地步”？
6、互动问答精选
在刚刚过去的“生鲜榜新零售生态圈游学系列”生鲜传奇站，生态圈会员与生鲜传奇总经理沈华烽先生、采购总监唐清女士高效链接，近距离感受生鲜传奇发展历程、供应链建设情况。随后，会员们参观了生鲜传奇门店，在门店店长带领下，现场感受门店的陈列标准与商品力水平，大家纷纷表示满载而归。
生鲜传奇年6月19日落地合肥，立志做一家有主张的商业企业，全新定义零售的管理和营销理念，以极度的标准化，导入生鲜店治理，成为独树一帜生鲜专业业态代表。生鲜传奇定位于“小区门口更好的菜市场”的理念，以“食品经营是良心修行”为企业价值观，为周边消费者提供品质优秀，价格低廉的生鲜商品。生鲜传奇已获超5亿元的融资，资方包括红杉资本中国、弘章资本、IDG资本、嘉实资本等国内外一线资本，年B轮融资后获得了30亿估值，年进行了B+轮融资。
截止20年年底，生鲜传奇在合肥社区开设门店家，年~年连续5年荣获“中国零售十大好门店”荣誉称号。公司计划，在未来的3年时间内，在合肥市布局门店超家，服务合肥所有社区消费者。
在资本热钱大量涌入的生鲜行业，生鲜传奇是如何永葆初心，沈华烽先生是如何高屋建瓴、前瞻性布局？生鲜传奇是如何做到行业顶尖商品陈列标准？业内享有盛誉的自有品牌又是如何系统打造？生鲜榜整理和节选了精彩内容，现予以发布，以飨读者。
01生鲜传奇为什么一直在合肥做？
生鲜传奇创立于年，从15年6月第一家店开业，到现在不到6年时间，目前在合肥总共是家门店，一直在合肥做。很多人问我们，生鲜传奇怎么不走出去，这个店型到深圳、杭州、上海都非常符合当地潮流。实际上，我们设计第一家店的时候，定位就是相对偏中高端。
事实上，合肥前几年都是三线城市，去年人口到万，未来两三年可能到万，可能会跨入二点五线、二线城市。虽然合肥叫商家必争之地，实际上人均购买力并不是特别强。为什么我们没有走出去，一直在合肥做？我们认为生鲜行业必须要做区域密度，有了区域密度才能有成本优势。合肥万人口，生鲜每年购买力大概个亿销售额，一个企业如果能做上一半，做到亿，百亿级企业就出来了。一个地方还没做好，就到其它地方攻城略地，到处扩张，我们认为不是企业发展正道。比如我们知道的永辉、家家悦，都是在一个区域做强以后，才开始跨区域扩张。
我们团队是国企红府超市出来创业，后来做了乐城超市，那时候只做了大卖场，十年前大卖场还是很挣钱，在国企时我们就知道，生鲜是超市的灵魂，生鲜一定要做好，生鲜做不好，卖场就很难做。14年以后，我们发现整个商业发生了剧烈变化，大卖场来客没有我们想象中那么多，顾客到卖场购物意愿不强，而我们门店周边出现了大量小店，面包店、水果店、化妆品店等，这些小店生命力很强，我们就想为什么小店生意这么好、这么吸引？我们去调研，发现小店专业很强、效率很高，小店和大卖场管理是完全不一样的，并不是把小店放在大卖场就能做好。
因此，从14年开始我们孵化了很多小店，从大卖场转到小业态，我们做了生鲜零食、宠物店、园艺、文具店各种类型。自从做了生鲜传奇后，我们就知道一辈子要做生鲜了。目前，生鲜传奇在合肥已有相当体量，每天大概服务顾客10万人，政府对我们很扶持，今年对我们进行了投资。
生鲜传奇有3种不同业态，最多的是平标准店，门店商品数0多款，覆盖周围一公里，住户2到的两三个小区，然后是生鲜传奇小鲜店，也是我们年开发的一个业态，60到80平左右，门店商品数会少一些，商品数多款，这个店比较容易选址，店址大部分在小区门口，或者在小区里面，现在有将近40多家店，未来这种小店可能会以加盟形式来做。最后是市集门店，面积在到平，0多款商品，覆盖0到0户，一般会选大型社区或周边竞争对手比较强的地方，生鲜传奇现在就是这三种业态，我们叫多业态组合，另外我们也做线上，做自己的品牌，包括和第三方合作也在做。
我们的选址策略是以小区为目标，离小区、离消费者越近越好，所以我们在一个区会密集布局，我们聚焦生鲜，通过品类管理、消费者决策树来决定选品策略，。很多人和供应商谈，一个系列都要进来，我们只谈单品，只做那一款单品合作，另外我们只谈裸价，现金直采，我们只保留正常合理利润，我们的整体售价是偏低的，同时通过做自有品牌和联合采购使我们成本更低。
我们有五个部门负责商品，包括常规商品部（粮油米面）、生鲜采购部（蔬菜水果肉水产）、开发推广部（自有品牌开发），基地合作部。基地合作部深入田间地头，与农户一起研究，看土壤环境适合种什么菜，用什么种子、化肥农药、采摘后预冷、打理包装及运输管控，全都做完以后，与基地签订战略合作协议，规划年度采购总量及农产品的整体成本，留给农民合理的利润，全年保护价收购，这样合作最大好处就是使食品安全可控、全年稳定供应。
最后品类规划部做品类研究，根据系统来做分析，规划生鲜商品年度采购计划，制定单品季度、月度、周采购计划或重点单品月采购量，还要制定门店陈列标准、定价策略、全年促销计划等，品类规划部是公司核心部门，采购部门、门店都必须按照品类规划部制定的计划去落地执行。
然后是食品安全，我们除了委托第三方检测机构，到基地进行不定期的抽检外，在我们物流中心，生鲜商品到货时，都必须由品控组进行严格的检查，品控先进行外观检查，检查合格后送到检测室进行农残检测，合格后才能进入验收入库环节。现在每天都有检测报告，顾客在门店就能看到检测报告，这个每年要投入万。
02如何才能从根本上降低损耗？
下面讲下我们理解的供应链，到什么地方采购不叫供应链，那叫产地采货，我们讲的供应链是整个环节是怎么管控，生产、用药、收割、运输储存到门店上架，从头到尾全程管控，这才叫供应链。
大家看下这个框，我们王卫总被邀请担任折叠框大使，为什么要做折叠框，实际上大部分蔬菜运输都是用纸箱、泡沫箱或者蛇皮袋，我们光折叠框一年投入大概一千多万。举个案例，辣椒2.9一斤，一个纸箱子5块钱成本，纸箱子装24斤，那么每斤辣椒里纸箱子的成本是2.6毛，占到7.2%，也就是顾客买到的辣椒有7.2%是纸箱的钱，所以我们全部通过折叠框来做，这样能省的6个点就是企业竞争力，这只是包材的费用。
纸箱经过挤压搬运，损耗会非常大，折叠框在损耗上最少能省3个点。整个成本能节约将近8到10个点，这是非常大的成本差别。另一个是陈列，国外是到店后只要一箱一箱码上去就完成了上货，一个人半小时就完成了，目前我们在小店是这样做，一天3个人就可管理整个门店。
生鲜标准化一定是未来趋势，如何才能让生鲜从田间地头到超市更加减少损耗节约成本，我们现在很多包装还是在物流中心包，来了后是毛菜，毛菜去皮去叶后打包会产生大量损耗，现在我们和基地合作，在田间地头完成打包。带泥带土的枝叶在农村可以当肥料、饲料，到城市就是垃圾，北京市就曾推出净菜入市，减少城市垃圾，我们一直在这样做，包括折叠框代替纸箱。
03曲折的自有品牌探索之路如何？
自有品牌成功与否决定于认知高度，做自有品牌比较痛苦，并不简单，我们是从15年开始做，自有品牌现在占比是越来越多，我们认为自有品牌成功与否取决于企业一把手的认知高度。现在大部分零售企业都是二道贩子，买进来再卖出去，我们要把二道贩子变成制造型零售企业。未来我们企业定位两个方向，制造型零售和高科技企业，顾客看到我们就是安全放心标志，我们产品要有品质感、丰富感、高性价比。
我们把自有品牌分为3个类型，一是长保的米面粮油等工业制品，一些是短保的豆制品、面条、面点，包括一些生鲜包装品，还有加工类自有品牌，比如盒装肉、鱼等。整个自有品牌销售（不含加工类生鲜商品）占公司整体销售的10%左右，剔除生鲜销售，自有品牌销售占比约30%左右，现国内企业，自有品牌销售占比大概2到3个点，还比较低，但在国外大部分企业占比都在50、60甚至更高，我们开发了豆制品、辣椒、卤料、面条系列，基于品类管理原则开发自有品牌，全品类开发每款只有一个，同质化商品很少，我们要求门店商品尽量减少同质化。
下面重点讲下豆制品案例，四年前，合肥所有豆制品都是散卖，豆制品是高蛋白商品，很容易变质，那市面上的为什么不变质？因为加了防腐剂。我们想和厂家合作做包装豆制品，厂家也是合肥市最大豆制品产家，我们做豆制品做的还不多，对方认为包起来卖肯定不好卖，顾客习惯了买豆制品要闻一闻，看看有没变质，包起来以后不便于挑选，而且包起来后有人工成本肯定贵。
谈了将近一年，它一直不愿意做，后来我们说不好卖算我的，买设备要花钱算我的，包材我来买，所有损耗我来承担，工厂只管按标准做。果然，第一个月上柜销售腰斩，厂家、门店员工、顾客都不满意，我们坚持了三个月，到第四个月开始销售恢复了，现在豆制品变成了生鲜传奇明星产品。我们去年做消费者调研，有很多顾客是为了买豆制品而到生鲜传奇，我们通过加惰性气体使豆制品能够保鲜，不加任何防腐剂，品质是能够得到保障，过程确实很痛苦，如果不能坚持，很快就被淘汰。
再讲下鱼类案例，活鱼在运输途中，为了保持鱼的活度，一般都会加孔雀石绿，只要检测，90%是不合格的，存在食品安全隐患。所以我们整个超市不卖活鱼，鱼不经过长途运输，直接宰杀包装好后送到门店去，其实国外也不卖活鱼。我们一直在坚持做。但是去年我们做消费者调研，不到我们门店购物的有60%是因为我们没有活鱼卖，顾客认为活鱼才是最新鲜的。这种消费心理很难改变，目前，我们正在和鱼塘谈，直接开车到鱼塘，用鱼塘的水，用我的箱子装好，原水原鱼直接运到店里去，来解决这个问题。我们在做自有品牌开发时，经历了很多心路历程，也很痛苦，也有好的地方。一般来讲，我们开发自有品牌，售价会相对较低，毛利率也会比其他品牌略高。
04数字化为什么是未来趋势？
数字化方面，我们建了哪吒系统，把整个工作从pc端往移动端上移，让技术推动业务发展，做智能化订货系统。原来生鲜产品订货，一个店长要管几百个单品，订货准确性是非常有问题的，现在我们门店订货非常容易，全部通过智能化订货系统来做，每天在什么时间段定什么货系统会自动提醒，接单后所有商品一点开都可视化，订货值根据系统自动判断，再将我们一些策略，如加大促销权重，放低尾季商品，天气、节假日等放进去。目前，常规商品禁止门店修改，生鲜商品门店有修改权，门店可以根据自己的库存情况，修改订货值，超过订货时间节点，如果没有订货，系统会自动生成订单上传。后期我们计划慢慢取消门店修改权，全部总部来定。
我们的门店业绩查询系统，店长、员工通过手机可以实时查询某个品类卖多少钱，绩效是多少，还有通知执行系统，总部所有的通知、制度会通过系统，传达到相关责任人，重要通知阅读后，会弹出试题进行考试，员工要在规定时间内完成考试，来检验通知的传达效果。门店维修，库存、损耗、毛利异常等都通过工单系统推送给相关责任人。比如说维修，门店提交信息后，工程部相关责任人就会收到订单，这个责任人要在倒计时间内完成维修，在规定时间内没有完成的，会跟他的绩效进行挂钩，并且继续第二次倒计时，直至任务完成为止。我们要将所有业务和出现的问题能够责任到人。
门店巡店也通过系统来执行，我们设计好巡店的事项，督导巡店只需打开手机，实时记录巡店中发现的问题，门店店长就能收到需要整改的问题，按照要求进行整改并填写整改记录，督导再次巡店时上次出现的问题会自动弹出，再对这些问题重复检查一遍，能使我们巡店得到落实。
我们也和第三方合作开发系统，比如选品系统和门店设计系统，每个门店都有模板，如货架、地推模版，根据店面积投设备，设备放进去后布局图就出来了，设备一投，整个店预算也出来了，包括陈列管理系统，把所有商品都数字化。我们门店所有商品陈列都是固化的，商品放在门店哪个货架、哪个层板、放几个陈列面，陈列数量，都是由总部制定。总部每个月制定好陈列图下发给门店，门店按照这个图去执行，每个月可从陈列图中看到商品对货架贡献率，蓝色代表贡献高，绿色代表贡献差，通过分析我们就知道货架、商品贡献率情况。
05为什么我们信奉“管理简单到愚蠢的地步”？
我们门店管理理论是“管理简单到愚蠢的地步”，我们原来通过ppt、看板等形式告诉员工，现在全部通过短视频，把所有门店要做的都拍成短视频，在2分钟内把事情讲清楚，让员工通过视频形式就能看到，门店监控可对门店进行实时无死角监控，生鲜商品和其它商品不一样，通过巡店解决问题太迟了，大部分用监控解决，检查不合格立刻通知门店。
我们整个物流加工中心，近2万平方，其中冷库平方，无尘加工平方，主要做生鲜类深加工，包括肉、水产、蔬菜，大部分在物流中心进行打理，最大地减少门店压力。一个门店工资最高的是刀手，刀手好坏决定了肉的销售和毛利，一个好的刀手和一个差的刀手，同样来一刀，毛利最少相差3到5个点，但所有门店都有好刀手是不现实的，把好的刀手集中到物流区，在物流做标准化加工，然后从物流配送到店，这样的话生鲜标准化了。
鲜度管理方面，如何保障鲜度，最好的办法就是日清，现在做得最好的是不卖隔夜肉的钱大妈，我们也在研究怎样使商品鲜度更高。我们用不同的颜色代表不同生产日期，每天一个颜色，必须在规定日期内卖完，通过这种方式来保证鲜度。另一个就是卫生，生鲜店卫生是非常重要的，生鲜店想做得干净无异味是比较困难，我们给门店很明确的月度清洁计划书，每天清洁哪个项目都是固定的，员工能把垃圾桶贴着脸拍照，能够席地而坐，我们就认为是干净了。我们门店有三净，把货架弄干净，把商品弄干净、把自己弄干净，把这三点做好以后，这个门店基本上就不会有大问题。
另外就是商务电子化，我们是从年开始做的，那时候只是把app作为解决消费者痛点的工具，大家知道，生鲜商品想保证品质完全合格是非常困难的，买的时候是好的，回家打开是烂的，我们通过线上解决门店退货、线上预售，后面我们也在做自己的优选，线上有很多模块，也与美团、饿了么合作，现在占到8%，我们认为线上销售未来将会占到30%。
06互动问答精选
资深生鲜互联网从业者冯五星：市场里有一句话，让听到炮响声的人去做决策，中台化运营不适合中小型企业，它的调整是非常慢的，是跟不上前线的，沈总怎么看？
沈华烽：如果按照这个理论，现在最有钱的应该是夫妻老婆店，什么立刻就能执行，但为什么夫妻店慢慢消亡了呢？这要看成本投入，为什么夫妻婆店、菜市场小摊能挣钱，可能还可以养活一家人，而标准化的店有的却不挣钱，有几个方面原因，一方面是合规的成本，夫妻店可以一天24小时从早开到晚，而要开一个合规的店，用工、房租成本会大大增加，所有的成本都会增加，个体户虽然能挣钱，但个体户一个摊能挣钱，十个摊还能挣钱吗？连锁化才是未来的方向。
任何一个模式都有可取的地方，包括呆萝卜，顾客越来越不愿意和人打交道，愿意和设备打交道，但如果纯做线上，或者到店提的这种模式，成功的几率是比较小的。但如果通过线下门店，结合线上经营来做，会更加容易一些。60平的小鲜店想卖很多品种是不现实的，这样的店就要通过线上扩大服务圈，使品相更加丰富，线下是一个点，线上做成面。
李新成海南闲乡田食品科技有限公司总经理：基础农业、基础蔬菜，季节性的蔬菜没办法全年供应，你们怎样与这些基地合作？
沈华烽：每个地方都会有相应供应商来做，要按照我们标准来做，要用我们指定的种子，农药、化肥，必须由我们指定公司提供，我们和一些农业、化工公司合作，他们去给农户做指导，我们会安排第三方机构不定时检测，要用我的农药，要有购买记录，使用时要登记卡，上市前通过我们的第三方检测，检测合格后才能收。
禾竹企服CEO舒欣：未来会走出合肥吗？
沈华烽：未来肯定会。能把一个地方做密、做透是非常不容易的，我们预计在合肥门店数最少要达到家以上，合肥1户以上的大型小区大概有多个小区，现在我们每年都会做消费者调研，大概有11%顾客离我们门店在1米以外，但这些顾客还到我们店里来，所以我们店的吸引力还是很强，顾客愿意来，也说明我们离顾客远一点，我们在合肥还有很多事情可以做，未来我们以后往外去，还是在江浙沪这个区域会更多一些。
快乐的蛋联合创始人兼CEO罗曜：在山东，天猫把每个社区卖得比较好的都收编了，用技术做势能改造，生鲜传奇会不会走这条路？
沈华烽：这几年有不少外面的企业来找我们，想和我们做一些合作，现在生鲜行业进入的、在做的很多，但真正挣钱的不多，很多企业也遇到了一些瓶颈想找我们合作，我们现在也在不断接触，也有合作的机会，主要是看价值观是不是一样，能不能谈得来，我们的宗旨就是四个高兴，让顾客高兴，让员工高兴，让合作伙伴高兴，让股东高兴。
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